那么，如何才能適應新經(jīng)濟下行期的企業(yè)管理呢?
一、把基本制度建立起來
規(guī)范，最先要做的是什么?最先要做的，就是把企業(yè)必要的制度建立起來。一是約束員工行為的基本制度;二是約束各項工作的專業(yè)制度;三是約束崗位操作的崗位規(guī)范。
有了制度，如果不落實，還不如沒有制度，那么，制度如何才能落實下去呢?有三點：一是定期或不定期地進行檢查;二是對制度主管部門進行制度落實情況的考核;三是按照制度的處罰條款，堅決地與獎懲掛鉤。
二、理順必要的流程
流程越短越好，短流程可以提高效率。在這個問題上，不少企業(yè)，要么過于簡單，要么過于復雜，兩種情況都不可取。對于“簡單”和“復雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結果負責任，最后都集中到“一把手”那兒。
對于流程的設計問題，可以從管理中需要把握的兩個原則入手：你是重點關注結果，還是重點關注過程。對重點關注結果的事項，可以少一些過程的控制和監(jiān)督。對重點關注過程的事項，可以少一些對結果的審計和核查，這樣都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
三、把定崗定編做好
定崗定編屬于企業(yè)的組織建設，也就是組織架構如何設計，簡單來講，究竟設立幾個管理層級最好，職能部門應該設置幾個，各個崗位的定員是多少，職責范圍又是什么，等等。定崗定編有幾個原則：一是扁平化的原則，要盡可能減少管理層級;二是考慮管理幅度，合理設置職能部門;三是結合同行業(yè)先進水平進行定員;四是按效益平衡點倒推定員。
四、把考核建立起來
考核無處不在，無時不有。譬如說日常管理中的對員工行為的考核，對遲到、早退、曠工等問題，任何企業(yè)都會有這樣的制度安排。如何理解考核?又如何建立考核?
一是把對員工行為的考核建立起來，這是最基本的;二是把績效考核建立起來，這是對企業(yè)整體運行狀況的評價;三是把專業(yè)考核建立起來，這是企業(yè)自身提升專業(yè)管理水平的需要。
五、要學會開會
會議有兩種：一種是決策會，研究事情怎么干;一種是通報會，給大家指明方向。我重點談談決策會的問題，因為很多中小企業(yè)的決策會都流于形式。很多中小企業(yè)不會開會，表現(xiàn)在以下幾個方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實。
六、把內(nèi)部溝通建立起來
除了會議之外，老板與中高層的單獨溝通，是當前企內(nèi)部溝通的大問題。有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時候，從來不和下屬去交流;有事情的時候，談的永遠都是工作;有問題的情況下，談的都是嚴厲的批評。
做民企的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應該得到的信息。老板與下屬的單獨溝通，可以半年一次，也可以一年一次。溝通的內(nèi)容，有幾點：一是績效評價，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。有位老板曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實下去，并先把自己與下屬的溝通做好。
七、建立績效導向的薪酬制度
有些民企講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。在當前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關鍵在于待遇留人。鑒于中小企業(yè)捉襟見肘的財務狀況，就要結合企業(yè)實際做好薪酬的設計。設計的原則，就是建立全員績效導向的薪酬制度。
全員績效導向薪酬制度的制定，有幾個原則：一是無論是生產(chǎn)系統(tǒng)，還是職能部門，還是勤務系統(tǒng)，薪酬都必須與整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤;二是實行生產(chǎn)系統(tǒng)的全面計件工資制度;三是建立單獨技術人才薪酬規(guī)定;四是與月度的績效考核結果緊密掛鉤。
八、干部的任用問題
毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素?？纯催^去這些年來，我們熟悉的那些成功企業(yè)，譬如華為，他們成功的關鍵，就在于干部使用的制度是先進的。
民企存在兩個主要問題：一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問題;二是干部的考核評價及任用問題。解決這兩個問題，關鍵是要把干部使用的機制建立起來，用制度進行規(guī)范。如何規(guī)范呢?有兩點：一是建立干部年度考評制度，強力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。(紅高粱名酒論壇 木子斫 原圖轉自網(wǎng)絡，不知出處，如有侵權，請作者后臺告知，及時刪除。)
