本文筆者將重點(diǎn)針對(duì)3-5億級(jí)別酒企，并以其中具有一致性規(guī)律的企業(yè)作為主要研究對(duì)象(而非一些特殊全國(guó)撒網(wǎng)式發(fā)展企業(yè))，以此進(jìn)行重點(diǎn)分析，總結(jié)3-5億級(jí)別酒企在發(fā)展過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵制約性問題，同時(shí)探索3-5億級(jí)別酒企具有可行性的未來發(fā)展擴(kuò)張的路徑和相關(guān)戰(zhàn)略配套策略。
一、3-5億酒企發(fā)展過程關(guān)鍵制約問題
酒企年度銷售規(guī)模3-5億元級(jí)別，在白酒行業(yè)中處于小型企業(yè)向中型企業(yè)的中間過渡階段，是一個(gè)非常關(guān)鍵的發(fā)展期，也是酒企進(jìn)入“發(fā)展級(jí)”門檻，并希望在未來突破5億進(jìn)入“擴(kuò)張級(jí)”門檻的跳板環(huán)節(jié)。
雖然說3-5億元級(jí)別是酒企的關(guān)鍵期，但發(fā)展從來不是一帆風(fēng)順的，在這一過程中擁有諸多制約酒企發(fā)展的關(guān)鍵問題，若得不到重視和有效解決，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)。不少酒企在進(jìn)入3-5億元級(jí)別之后，突然發(fā)現(xiàn)自身動(dòng)力不足，再進(jìn)一步向前發(fā)展和擴(kuò)張十分困難，這其中主要原因就是碰到了發(fā)展的瓶頸，即我們所說的關(guān)鍵制約問題，對(duì)于3-5元級(jí)別酒企來說，關(guān)鍵制約問題主要有以下幾方面(很多企業(yè)有其中一項(xiàng)或多項(xiàng)問題)。
1、品牌沒有長(zhǎng)期定位
對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，屬于才脫離“生存困擾”級(jí)別，進(jìn)入“發(fā)展初期”級(jí)別，大多數(shù)酒企原先考慮問題的出發(fā)點(diǎn)多為解決企業(yè)生存，因此難免出現(xiàn)單純的銷售思維過重現(xiàn)象，“重推銷輕營(yíng)銷”、“重銷售輕品牌”成為他們的真實(shí)寫照。鑒于此，很多3-5億級(jí)別酒企，尤其是剛剛進(jìn)入此級(jí)別的酒企，由于長(zhǎng)期形成的慣性(對(duì)于比較傳統(tǒng)的酒企行業(yè)，3-5億元銷售規(guī)模不是一朝一夕即能完成，完成這個(gè)原始積累多數(shù)酒企需要很多年時(shí)間)，品牌發(fā)展一直處于落后地位。通常會(huì)出現(xiàn)如品牌營(yíng)銷意識(shí)薄弱、品牌發(fā)展重視程度不夠、品牌投入少、品牌價(jià)值模糊、品牌核心價(jià)值不突出、品牌定位徘徊不定等方方面面問題。由于沒有形成品牌長(zhǎng)期統(tǒng)一定位，即使投入大量品牌資源也難形成品牌合力，品牌影響力始終得不到有效提升。
2、產(chǎn)品沒有尖刀品項(xiàng)
筆者在全國(guó)各市場(chǎng)走訪過程中發(fā)現(xiàn)，眾多3-5億級(jí)別酒企，雖然銷售規(guī)模不是很大，但是其銷售的產(chǎn)品數(shù)量規(guī)模絕對(duì)可以說十分龐大。當(dāng)然這其中一個(gè)原因可能是“生存期”過程中，為了解決生存，增加銷售機(jī)會(huì)，不斷去開發(fā)產(chǎn)品銷售的結(jié)果;另一個(gè)原因則是產(chǎn)品開發(fā)銷售沒有長(zhǎng)期規(guī)劃，也是企業(yè)在此方面的能力相對(duì)較弱。當(dāng)然，我們從原先特定情況下看，也不一定完全錯(cuò)誤，企業(yè)畢竟要解決生存問題，市場(chǎng)不會(huì)給予很長(zhǎng)時(shí)間慢慢培養(yǎng)尖刀產(chǎn)品。然而，酒企進(jìn)入發(fā)展階段，一旦沒有尖刀品項(xiàng)，在進(jìn)行市場(chǎng)攻擊拓展的時(shí)候就沒有拳頭產(chǎn)品，很難進(jìn)行市場(chǎng)的有效突破，同時(shí)產(chǎn)品的銷售根基也不穩(wěn)定，也容易讓消費(fèi)者對(duì)酒企的產(chǎn)品產(chǎn)生混亂而選擇困難。
3、營(yíng)銷沒有創(chuàng)新思維
對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，在原先成長(zhǎng)過程中，“拿來主義”使用的比較多，尤其在品牌價(jià)值和產(chǎn)品概念方面，品牌價(jià)值方面比如洋河品牌的綿柔概念形成市場(chǎng)風(fēng)氣以后，眾多中小型企業(yè)跟隨，產(chǎn)品概念方面比如年份的跟隨，再比如古井原漿產(chǎn)品流行以后，其他品牌的跟隨。其他方面比如渠道、銷售推廣等方面，很多中小型企業(yè)，不斷跟隨著別的大企業(yè)的團(tuán)購模式、渠道促銷形式、消費(fèi)者推廣方式等，始終缺乏自己的主見，營(yíng)銷隨意性強(qiáng)，創(chuàng)新能力弱，很難形成適合自己企業(yè)的一套成熟的營(yíng)銷模式。
4、資源沒有有效分配
資源的有效分配和聚焦使用，對(duì)于白酒企業(yè)的發(fā)展來說特別重要。尤其對(duì)于中小型白酒企業(yè)來說，資源更是有限，必須把有效的資源用在刀刃上，方能事半功倍。對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，剛剛積累了少量的發(fā)展資源，如果資源使用不當(dāng)而造成浪費(fèi)，很容易形成發(fā)展倒退，再次退回到為企業(yè)生存問題而困擾的困境。
5、推廣沒有消費(fèi)互動(dòng)
由于在長(zhǎng)期發(fā)展過程形成的推廣慣性，將主要投入用在渠道促銷之上，通過渠道促銷低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而沒有將推廣的重點(diǎn)放在消費(fèi)者溝通和互動(dòng)之上，導(dǎo)致企業(yè)銷售毛利低、盈利能力差，企業(yè)發(fā)展陷入了低成本競(jìng)爭(zhēng)，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。特別是當(dāng)前白酒行業(yè)環(huán)境下，消費(fèi)者消費(fèi)主權(quán)意識(shí)愈來愈強(qiáng)，原先依靠推力的銷售模式舉步維艱，所以必須實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)有效動(dòng)銷，重消費(fèi)者拉力的培養(yǎng)，通過消費(fèi)者深度公關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。
二、3-5億酒企未來發(fā)展擴(kuò)張配套策略
“發(fā)展”和“擴(kuò)張”是3-5億級(jí)別酒企成長(zhǎng)過程中的2個(gè)關(guān)鍵詞。“發(fā)展”主要解決當(dāng)前市場(chǎng)、尤其大本營(yíng)市場(chǎng)向縱深發(fā)展，更加穩(wěn)固本土優(yōu)勢(shì);“擴(kuò)張”主要解決走出去的問題，向外圍市場(chǎng)要規(guī)模，打破始終走不出去本地市場(chǎng)的局限，讓區(qū)域影響力和品牌影響力向更廣的方向拓展，真正實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下逆勢(shì)突圍，打造成為區(qū)域超級(jí)品牌。
當(dāng)然，若想取得上述突破，3-5億級(jí)別酒企必須提升一個(gè)層次，不僅要求企業(yè)具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展思維，還要為未來戰(zhàn)略發(fā)展提供合適自身的配套策略系統(tǒng)，主要在以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善。
1、品牌引領(lǐng)策略
白酒行業(yè)在進(jìn)行了多輪發(fā)展和調(diào)整以后，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了品牌擴(kuò)張階段，品牌效應(yīng)也會(huì)在發(fā)展過程中作用愈來愈明顯，單靠一個(gè)新穎的促銷活動(dòng)方式，已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，若想成為區(qū)域超級(jí)品牌，不僅要占據(jù)銷量?jī)?yōu)勢(shì)，更需要品牌達(dá)到一定高度，成為區(qū)域品牌價(jià)值代表。比如現(xiàn)在的很多省級(jí)龍頭企業(yè)，曾經(jīng)就是通過拔高品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展的，如四特通過東方韻、老白干通過十八酒坊、古井通過年份原漿、景芝通過一品景致等等。因此，對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，必須對(duì)品牌發(fā)展高度重視，建立品牌引領(lǐng)策略，并對(duì)品牌長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建和精準(zhǔn)定位。
2、產(chǎn)品帶動(dòng)策略
白酒企業(yè)發(fā)展有兩種有效的產(chǎn)品帶動(dòng)策略，一種是“頭狼+群狼”戰(zhàn)術(shù)，如郎酒的“頭狼”紅花郎+“群狼”郎特、新郎酒、老郎酒、小郎酒，再如瀘州老窖的“頭狼”國(guó)窖1573+“群狼”窖齡、特曲、頭曲、二曲;另一種是“巨狼+群羊”戰(zhàn)術(shù)，如茅臺(tái)的“巨狼”飛天茅臺(tái)+“群羊”茅臺(tái)王子、迎賓、茅臺(tái)醇等。而很多中小型白酒企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中，只記住了“群狼”戰(zhàn)術(shù)，卻沒有塑造自己的“頭狼”或“巨狼”產(chǎn)品，最終做成了“群羊”產(chǎn)品群，而沒有“頭狼”或“巨狼”的帶動(dòng)，其他產(chǎn)品根本沒有市場(chǎng)銷售力。而對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，普遍存在缺乏真正的“巨狼”或“頭狼”產(chǎn)品，因此，打造真正的尖刀產(chǎn)品或品項(xiàng)，是未來向更高突破必須走的關(guān)鍵一步。
3、區(qū)域聯(lián)動(dòng)策略
對(duì)于3-5億級(jí)別酒企來說，區(qū)域市場(chǎng)的局限性很大，一般僅在大本營(yíng)地級(jí)市場(chǎng)具有明顯根基優(yōu)勢(shì)，核心區(qū)域市場(chǎng)太少，區(qū)域發(fā)展嚴(yán)重不平衡。未來發(fā)展突破，一方面要求，企業(yè)必須繼續(xù)做深做透大本營(yíng)市場(chǎng)，另一方面更重要的要求是實(shí)現(xiàn)區(qū)域的有效擴(kuò)張。在區(qū)域擴(kuò)張過程中，最為穩(wěn)妥和有效的方式，當(dāng)屬區(qū)域聯(lián)動(dòng)發(fā)展，最好能夠?qū)崿F(xiàn)不少于3-5個(gè)地級(jí)市之間聯(lián)動(dòng)發(fā)展而形成較大區(qū)域板塊。然而，在3-5億酒企的區(qū)域擴(kuò)張過程中，有一種比較激進(jìn)的方式是直接攻打省會(huì)市場(chǎng)，除非有超強(qiáng)魄力、實(shí)力和強(qiáng)大策略支持，否則很容易陷入困境，需要慎重采用。
4、推廣創(chuàng)新策略
在當(dāng)前白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，3-5億級(jí)別酒企最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為省級(jí)強(qiáng)勢(shì)品牌和全國(guó)一二線名酒品牌，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大的資源資本實(shí)力、組織保障和營(yíng)銷綜合能力來說，此類酒企仍然處于相對(duì)比較弱勢(shì)的地位，因此，需要此類酒企在推廣過程中必須要具備一定的創(chuàng)新策略能力，避免硬碰硬，否則很難有勝算。對(duì)于此類酒企來說，首先可以借助本土優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新組織形式，建立專門的推廣組織和針對(duì)核心產(chǎn)品成立獨(dú)立銷售事業(yè)部組織，進(jìn)行銷售推廣和圍繞消費(fèi)者進(jìn)行深度溝通;其次，可以尋求創(chuàng)新靈活的銷售模式，建立自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，避開最傳統(tǒng)渠道的正面競(jìng)爭(zhēng)。比如山東溫和酒業(yè)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，通過跨界合作，實(shí)現(xiàn)異業(yè)聯(lián)盟，開創(chuàng)了符合自身的一套新的商業(yè)模式，近幾年獲得了市場(chǎng)的快速發(fā)展和突破。
5、資源匹配策略
在白酒行業(yè)經(jīng)歷了十年黃金期發(fā)展期之后，再經(jīng)過最近幾年的行業(yè)調(diào)整，酒企的發(fā)展對(duì)于資源的使用要求更高，建立有效的資源分配和匹配策略是企業(yè)發(fā)展的必要保障。對(duì)于資源更加有限的3-5億級(jí)別酒企來說，需要在三方面做好企業(yè)未來發(fā)展的資源匹配策略。一是資源聚焦匹配，要求企業(yè)有聚焦的戰(zhàn)略思維，需要在最關(guān)鍵的戰(zhàn)略發(fā)展事項(xiàng)上聚焦投放資源;二是資源前置匹配，要求企業(yè)高層擁有前置性思考思維，在最關(guān)鍵戰(zhàn)略發(fā)展事項(xiàng)上，具備預(yù)虧投入，確保拿下的戰(zhàn)略打法;三是資源的預(yù)算匹配，建立完善的預(yù)算制度，在中長(zhǎng)期、年度、月度建立可執(zhí)行和追蹤的預(yù)算體系，保障資源的有效使用和發(fā)揮最大化效能。（酒界 劉義軍）
