1、渠道網(wǎng)絡(luò)中,各級批發(fā)商素質(zhì)低、管理差、經(jīng)營意識落后。許多經(jīng)銷商原來是批發(fā)市場上經(jīng)營戶，可說是時代造英雄，但批發(fā)市場的鼎盛時期已成過去，但還有不少批發(fā)商不能及時轉(zhuǎn)換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經(jīng)營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不搞終端維護(hù)，缺乏科學(xué)的庫存管理、數(shù)據(jù)管理、客戶資料管理，更談不上區(qū)域經(jīng)營的戰(zhàn)略計劃。
2.跨區(qū)竄貨、低價跑量、爭奪客戶、擾亂市場秩序。因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為了帶動雜牌產(chǎn)品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧后果，競相竄貨，樂其不疲;還有甚者，自己區(qū)域內(nèi)賣正常價，賺取薄利后貼錢低價爭奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶;置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價差體系、競爭品牌狀況而不顧，為自己一時之利，擾亂市場秩序，豈不知擾亂了市場價格和秩序就等于間接地丟掉了自己的飯碗，就像破壞樹木森林不管它水土流失一樣的道理。
3.中國的商業(yè)形態(tài)發(fā)生了巨大的變化。以前的銷售主渠道是商場、批發(fā)市場以及零售店，而現(xiàn)在，大型零售連鎖店、超市、大賣場等終端大量出現(xiàn)。一個大賣場的出現(xiàn)將導(dǎo)致成千上萬家的零售店倒閉，超市量販的出現(xiàn)加劇了批發(fā)業(yè)的轉(zhuǎn)型，在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，傳統(tǒng)的批發(fā)市場已經(jīng)逐漸消失，小店的老板也開始涉足超市經(jīng)營。
4、渠道網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營模式復(fù)雜、混亂。目前市場銷售的渠道非常復(fù)雜，有直銷的，有靠渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的，有網(wǎng)絡(luò)加平臺的，還有既有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商又需要廠家出大批業(yè)務(wù)員為其跑單，經(jīng)銷商只要送送貨就可以的。為了加強對終端的控制，廠家不惜代價又無處適從。渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式的復(fù)雜、混亂，使渠道網(wǎng)絡(luò)的作用明顯下降。
5、區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間相互低價競爭?；蚴菫榱藸帄Z客戶、爭取銷量;或是為了擠壓、消滅區(qū)域內(nèi)經(jīng)營同一品種的對手，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商之間相互低價競爭。所造成的惡果僅次于跨區(qū)域低價惡性竄貨，屬于內(nèi)戰(zhàn)中的一種，其結(jié)果是:經(jīng)銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌下降。這是目光短淺、貪圖小利、爭相好斗的低下素質(zhì)在市場銷售渠道網(wǎng)絡(luò)中的體現(xiàn)。
6、各行其是，寧為雞頭不為馬后。個體經(jīng)營，化整為零;自立門戶，獨霸一方;能賣多少貨算多少，不管利潤多少，買賣大小，或悠然自得，不思上進(jìn);或不擇手段，獲取蠅頭小利。
7、經(jīng)銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力。經(jīng)銷商因受規(guī)模、實力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢最大化、成本最低化等綜合實力的組合。即使是全國名牌產(chǎn)品在手上，也無法做到使當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)可,成為占有率較高的產(chǎn)品。雖然在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄤN量的產(chǎn)品，但還會出現(xiàn)斷貨和亂價的情況，沒有能力控制局面。
8、經(jīng)銷商不能正確樹立建設(shè)好二批網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域銷售可持續(xù)發(fā)展的觀念。對建立二批網(wǎng)絡(luò)的心態(tài)是:其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權(quán)。沒有完整的二批系統(tǒng)，這個市場除了我以外都是散兵游勇，蝦米小將，廠家只有求著我才能控制這個市場，否則將會一盤散沙。其三，防止養(yǎng)虎為患。
9、經(jīng)銷商對廠家的忠誠度下降。廠商之間的信用度在惡化。只有廠商聯(lián)合才能做好市場，廠家與商家(包括:渠道和商店)的最佳配合能夠引導(dǎo)消費、創(chuàng)造消費，這個道理大家都懂。但是目前許多經(jīng)銷商不能按照廠家的規(guī)范操作，甚至貨款也很難收回;而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經(jīng)銷商，雙方簽訂的協(xié)議廠家一方說改就改，失信于人;有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人”，產(chǎn)品的進(jìn)店費、堆頭費高的離譜。
10、中國市場的渠道網(wǎng)絡(luò)對外開發(fā)的步伐相對較慢，國外許多先進(jìn)渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營商上沒有進(jìn)入中國市場的流通領(lǐng)域，像沃爾瑪、家樂福等大型零售企業(yè)的進(jìn)入也是近幾年的事，大的物流配送企業(yè)進(jìn)入中國更是罕見。我們傳統(tǒng)的流通形態(tài)事從國有調(diào)撥市場，然后改成承包制，然后又逐步放開批發(fā)市場，于是誕生了一大批拉山頭、各自為陣的民營經(jīng)銷商，演義出渠道網(wǎng)絡(luò)的春秋戰(zhàn)國，國內(nèi)渠道在市場經(jīng)濟(jì)的推動下在自發(fā)鬧革命，渠道網(wǎng)絡(luò)混亂狀態(tài)就可想而知了。
11、新興商業(yè)形態(tài)的威脅。近年來，我國流通領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，使得我們企業(yè)分銷渠道呈現(xiàn)不同體制、類型、層次合運作模式的混雜現(xiàn)象。尤其是渠道扁平化已成大勢所趨，新興大賣場的崛起，直銷、電子商務(wù)、大型零售終端等商業(yè)新形態(tài)的涌現(xiàn)，廠家也開始對經(jīng)銷商說“再見”了。
12、而夾在終端和企業(yè)之間的經(jīng)銷商們好像成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，好像成為阻礙產(chǎn)品流通的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;很多企業(yè)想跨過經(jīng)銷商直接掌控終端，實施密集分銷的計劃--企業(yè)的手越伸越長，經(jīng)銷商可以控制的區(qū)域越來越小。一句話，企業(yè)到區(qū)域市場和經(jīng)銷商搶飯吃來了!
13.企業(yè)自建終端。我國商業(yè)流通企業(yè)在20世紀(jì)80年代后就逐步被迅速成長的工業(yè)企業(yè)拋在了身后，整個行業(yè)出現(xiàn)了“區(qū)域割據(jù)、規(guī)模小、管理弱、信譽差”等阻礙工業(yè)產(chǎn)品流通的特點，迫使以家電行業(yè)為代表的一些覺醒的企業(yè)走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產(chǎn)品流通的骨干渠道。如TCL和海爾實為當(dāng)之無愧的典范。
14、來自企業(yè)的誠信問題制約著經(jīng)銷商的進(jìn)一步發(fā)展。制造商和經(jīng)銷商的合作關(guān)系很不穩(wěn)定。在很多企業(yè)，制造商的發(fā)展史，對經(jīng)銷商而言好像就是一部淘汰史。很多企業(yè)都在宣揚“客戶至上”，可是他們真正為客戶著想了嗎?一些制造商為了搞活市場，培養(yǎng)競爭氛圍，在一個區(qū)域里先后發(fā)展幾家經(jīng)銷商參與競爭，本來這是一件好事，有利于產(chǎn)生“賽馬效應(yīng)”，引發(fā)良性競爭，結(jié)果往往由于渠道經(jīng)銷商之間為了取得獨家經(jīng)銷權(quán)明爭暗斗，互不想讓，好的壞的一齊上，最后是大家都沒的做。在企業(yè)經(jīng)營初期，產(chǎn)品入市初期可能比較弱小，此時，他們利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)“借船出海”;可是一旦市場做好了，企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，品牌影響力也不斷增大，市場獲得占有的時候，企業(yè)又“過河拆橋，背信棄義”，令許多經(jīng)銷商扼腕嘆息，又倍感心酸無奈!辛辛苦苦經(jīng)營幾年的網(wǎng)絡(luò)說沒了就沒了--于是經(jīng)銷商們只能選擇保護(hù)自己，選擇不斷地要政策，要費用來補償未來的風(fēng)險。對于企業(yè)的高額返利和回扣的誘惑，經(jīng)銷商們更關(guān)心與企業(yè)的長期穩(wěn)定合作關(guān)系。目前經(jīng)銷商不是“無商不奸”，而是“無商不艱”，他們處在廠家與二批商的上壓下頂之間，他們是在煎熬中艱難地求生存和發(fā)展。
15、市場重心下移:由大城市向地、縣市場下沉。以往許多企業(yè)以大城市為重點開發(fā)的目標(biāo)市場，在大城市，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進(jìn)行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地、縣級市場地開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個省設(shè)立辦事處多達(dá)一二十個。市場重心下沉是一個細(xì)化市場地過程，這種細(xì)化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉，企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到扶持二三級經(jīng)銷商。如可口可樂、美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略是“弱化一級(經(jīng)銷商)、加強二級(經(jīng)銷商)、決勝三級(終端商)。” 康師傅推行的是“渠道精耕”政策，自設(shè)營業(yè)所，以經(jīng)銷商為中轉(zhuǎn)庫，重點扶持二批，派人幫助其跑單送貨，加強對零售終端的控制和服務(wù)。這就使得經(jīng)銷商產(chǎn)生誠惶誠恐的感覺。
16、企業(yè)全面進(jìn)入了“微利時代”，“分手”成了廠商無奈的選擇。首先舊模式難以適應(yīng)新要求，中國市場的銷售通路發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段到重視經(jīng)銷商階段，最終進(jìn)入重視消費者階段的過程。而原有的傳統(tǒng)通路模式制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了通路效率。其次，微利時代的現(xiàn)狀特征如供大于求，競爭激烈、價格下降、利潤減少等促使通路成本控制和經(jīng)銷利潤的集中成為必然。
17、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道管理混亂，造成經(jīng)銷商巨大損失?；靵y的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道管理，不僅導(dǎo)致營銷資源的浪費，而且造成企業(yè)在市場計劃、執(zhí)行、推廣、監(jiān)察、反饋等方面的盲目性，從而造成極大的經(jīng)營風(fēng)險，難以形成信息流、物流、財務(wù)流、促銷流等的良性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤。如浙江某水泥廠，由于考慮不周到，管理不善，在去年夏秋之際，正值水泥銷售旺季時，上馬水泥生產(chǎn)二線，結(jié)果造成電力供應(yīng)緊張。于是，拉一線的電力，供應(yīng)二線生產(chǎn)，造成水泥產(chǎn)量下降，出現(xiàn)向經(jīng)銷商供貨緊張，導(dǎo)致多家經(jīng)銷商排隊等水泥的現(xiàn)象，使經(jīng)銷商錯失旺季銷售的良機，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的銷量完成和利潤提成。
18、銷售渠道扁平化。1998年前后，以縮短渠道、加強服務(wù)功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起，雖然沒有轟轟烈烈，但是眾多企業(yè)已深深地卷了進(jìn)去，而且對中國的市場產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響:深度分銷、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售等模式日見成熟，經(jīng)銷商模式輻射性的自由貿(mào)易模式又受到了沖擊。許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化，的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點則越來越多。因此形成了多頭經(jīng)銷，企業(yè)無法控制市場，沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)銷商利潤受到威脅，一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。
19、片面強調(diào)終端的作用，片面強調(diào)網(wǎng)絡(luò)的扁平化，廠家的渠道政策過于頻繁，終端促銷花樣不斷翻新，力度不斷加大。廠家對渠道、終端的促銷政策過于頻繁，導(dǎo)致了市場變態(tài)，廠家之間惡性低價競爭，各級銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒癮，不促不銷。
20、來自企業(yè)的壓力。對于經(jīng)銷商的手上的庫存和資金，制造商總是充滿激情，恨不得全部吞為己有。所以淡季時，經(jīng)常對經(jīng)銷商加壓，逼其壓庫，搶收押金，從而造成經(jīng)銷商產(chǎn)品庫存壓力、資金壓力過重，影響雙方合作。
總之:目前的渠道網(wǎng)絡(luò)是脆弱的，是經(jīng)不起沖擊的。我國目前的整個物流配送體系屬于落后、凌亂、缺乏整合的狀態(tài)，中國市場至今尚未出現(xiàn)現(xiàn)代化管理的大型物流配送企業(yè)，入世后的格局將會產(chǎn)生新變革，這是必然的!但是我們是由內(nèi)部覺醒的變革，還是要在受到沉重打擊、付出慘痛代價后的變革?讓我們試目已待! （快消品經(jīng)銷商）
