一、缺乏危機意識
相較于中國傳統(tǒng)的名酒品牌、以及省內(nèi)強勢品牌而言，大多數(shù)的區(qū)域性酒企，通常在本縣或本市有一定的地位，當(dāng)?shù)氐南M者也對產(chǎn)品有著很深的地域情節(jié)，但只要出了該縣、該市的范圍，品牌就失去了固有的影響力。由于早期白酒行業(yè)正處于高速成長期，酒企在大本營市場趨勢較好，同時在進攻外埠市場不利、投入成本過高的因素下，長期以往，企業(yè)的掌舵人就慢慢地放棄了擴張外埠市場的欲望，轉(zhuǎn)而扼守大本營市場，潛在的危機也由此誕生。伴隨著“黃金十年”的遠去，白酒行業(yè)的整體銷售增長放緩，而市場的競爭卻日益激烈，一些知名酒企挾品牌優(yōu)勢、及先進的營銷模式強行入駐，對當(dāng)?shù)氐木破蠛硠雍艽?，一些承受能力較弱的企業(yè)，因此而舉步維艱。所以說，區(qū)域性的酒企若要長期的生存發(fā)展下去，一定要時刻保持危機意識，在穩(wěn)固大本營市場的基礎(chǔ)上，竭力去開拓周邊的外埠市場，打造第二、第三根據(jù)地市場，這樣無形中就提高了企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力。通俗的說，“把雞蛋放在一個籃子里總是不安全的”，例如：安徽的“皖酒”近幾年在省內(nèi)銷售跌落的形勢下，因提前在廣東、江西等外省布局，所以有效遏制了銷售額下滑的勢頭，這一點很值得一部分區(qū)域性酒企學(xué)習(xí)。
二、缺乏優(yōu)秀人才
不少的區(qū)域性酒企之所以一直走不出去，關(guān)鍵點在于企業(yè)缺乏優(yōu)秀的人才。因為酒廠偏隅一方，銷售的團隊大多數(shù)是由本土化員工組成的，比較耽于安逸，缺乏強烈的進取心理，而外面的優(yōu)秀人才也不愿意走進來，這樣就限制了企業(yè)的發(fā)展。所以，一些知名的酒企，為了謀求更廣的發(fā)展空間，會在不同的階段、不失時機地將企業(yè)的營銷中心遷往省城等大城市，或者直接成立銷售公司等方式，從而吸收廣大的優(yōu)秀人才加入。
三、營銷模式
區(qū)域性酒企在拓展外埠市場之前，第一步必須要思考好采用哪一種模式走出去，以及下一步拓展方向、實施周期等問題。如果酒企缺乏具體的運作規(guī)劃，就這樣一股勁的沖出去，不但事倍功半，而且還可能給市場造成不小的負面影響。正常情況下，區(qū)域性酒企拓展外埠市場，一般都會選擇以下三種模式：直銷模式、辦事處模式(廠商模式)、經(jīng)銷商模式。 根據(jù)不同的階段、不同的市場選擇不同的運作模式，不可一概而論。首先，市場開拓前期，產(chǎn)品的影響力不足，可采用直銷模式或辦事處模式，但因直銷的成本過高，不宜大范圍的實施，可優(yōu)先考慮拓展區(qū)域的核心市場，例如以省城、地級市等市場作為切入口，以此擴大品牌的知名度。與此同時加強在周邊市場的招商節(jié)奏，采用辦事處模式或經(jīng)銷商模式，逐個市場的進行開發(fā)鞏固，也可先行開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商作為突破口。
四、產(chǎn)品
區(qū)域性酒企拓展外埠市場期間，對產(chǎn)品的選擇是攸關(guān)重要的。不少的酒企很容易犯下一個錯誤，在沒有經(jīng)過市場實質(zhì)調(diào)研的情況下，直接搬用大本營的主流產(chǎn)品到外埠市場銷售，結(jié)果運作一段時間后，當(dāng)?shù)叵M者對產(chǎn)品的口感、酒精度等方面不接受，因此導(dǎo)致經(jīng)銷商對產(chǎn)品失去信心，甚至將產(chǎn)品回流大本營市場，結(jié)果迫使企業(yè)放棄了一個潛力的市場。據(jù)市場分析，除了茅臺、五糧液、汾酒等名酒企業(yè)之外，大多數(shù)的知名酒企在開拓外埠市場期間，都不同程度的改變了產(chǎn)品的原有風(fēng)格，融入了當(dāng)?shù)厥袌龅南M習(xí)慣等因素。例如：牛欄在進軍華東市場時，將原有的清香型口感變更為濃香型;瀘州老窖在進入山東市場時，將產(chǎn)品的酒精度調(diào)整為32度—38度之間等，都取得了不小的突破。所以，區(qū)域性的酒企開拓外埠市場時，要鼓起破繭重生的勇氣，在產(chǎn)品影響力不足的因素下，可采用產(chǎn)品的多元化經(jīng)營(開發(fā)定制產(chǎn)品)、多渠道運作等方式，實行迂回戰(zhàn)略，也不實為一個好的途徑。
