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區(qū)域性酒企如何通過“三維阻擊”打好防御戰(zhàn)?

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2017-04-05  瀏覽次數:864
核心提示:縱觀很多的酒企(尤其處于上升階段的白酒企業(yè))在制定和實施推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,基本上按照以下幾個方式進行:區(qū)域延伸式
       縱觀很多的酒企(尤其處于上升階段的白酒企業(yè))在制定和實施推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候,基本上按照以下幾個方式進行:區(qū)域延伸式外向拓展;“機會式+重點運作”的外區(qū)突破;全國性地推式發(fā)展。

然而,反觀一些區(qū)域性的酒企,本來已經面臨很多發(fā)展困境了(如價格倒掛、資金緊張、品牌勢弱等),同時又遇到強勢酒企(地方名企、全國名企等)的市場滲透、切割甚至搶占,可謂度日如年,痛苦難耐。

那么,對于這些區(qū)域弱勢酒企來說,我們能不能找到一些辦法去抵擋和阻擊這樣的市場變化態(tài)勢呢?

本文將基于三維阻擊模式的內區(qū)防御模式,從價位阻擊、渠道阻擊、消費阻擊等方面論述區(qū)域性酒企“小拳頭也有大威力”,如何通過以上幾個塊面進行本埠市場防御并帶來進一步發(fā)展的契機。

消費阻擊

“逆反促銷”避免陷入資源消耗戰(zhàn)

在長期的項目服務過程中,我們發(fā)現“消費者主動消費”才是經銷商的動力,只有消費端的疏通才是市場健康發(fā)展的根本保證。

H省的B企業(yè)是L市場的地方龍頭,但是企業(yè)由于品類較多,沒有拳頭產品。近年來隨著洋河、瀘州的進入,中低檔市場收到很大的沖擊,市場份額不斷下滑和萎縮。

面對這種情況,B企業(yè)轉變了思路,提出了“以消費端阻擊競品”,實施消費拉動渠道的消費策略;以“深度優(yōu)化渠道”強化和穩(wěn)固市場終端的渠道策略;以“穩(wěn)固大眾價位+聚焦主價位”建立一攻一防價位的產品價格策略。

建立“消費獎品池”累計消費獎勵

企業(yè)和當地的大型超市供貨商建立聯(lián)盟銷售,并建立“消費獎品池”,企業(yè)列出20余種市面流行物品,包括電視、冰箱、空調、手機、家具、廚衛(wèi)以及其他一些物品。消費者凡是消費金額達一定金額就可以兌換相應獎品。

通過宣傳的執(zhí)行到位,兌獎及時,信息登記等,B企業(yè)在中秋期間累計兌付了121萬的獎品,帶來銷售額1082萬(含經銷進貨額)。同時期洋河、瀘州的訂貨總額達1742萬。

B企業(yè)沒有擠壓式的渠道出政策壓貨,反過來加大促銷力度,以消費段拉動渠道進貨,不僅解決了渠道很多問題,也強化了渠道客情,有效的阻擊了外來品牌的市場搶占。后續(xù)企業(yè)持續(xù)性的強化渠道消費拉動,弱化了渠道壓貨,減輕了B企業(yè)的經銷商壓力,也改善了廠商的合作關系。

渠道阻擊

以“深度優(yōu)化渠道”強化和穩(wěn)固

市場終端

面對一部分核心客戶被外來品牌“策反”企業(yè)忍痛推行直銷模式,強化廠家對于終端的掌控力,大面積建立廠商聯(lián)盟體,提高渠道利潤空間,強化終端消費推薦率。

見縫插針大面積穩(wěn)固市場終端

大品牌的縫隙就是區(qū)域酒企的機會,戰(zhàn)術上盡量避免與強勢品牌正面交鋒,蟄伏期能夠做到知己知彼,抓住對手的過失后以快打慢,穩(wěn)定和維護根據地市場的市場地位和份額。

洋河、瀘州強勢進入市場后,率先布局了青瓷、頭曲系列產品,進入當地市場核心消費價位段,但由于經銷商的專職人員隊伍的配置不足,市場終端建設推進速度較慢。

B企業(yè)3天內就組織了50名業(yè)務員(加上10輛送貨車),各自分組奔向根據提前制定的目標終端,搶占了市場終端,和店內陳列空間,短時間內實現鋪貨率最大化,避免后期與強勢品牌線路消耗戰(zhàn)的泥潭。在短時間內獲得陣地,也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉,或者線路拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。

因此終端維護是否到位關系短期的機會能否轉化長期的競爭優(yōu)勢和防守陣地。B企業(yè)實施推進精細化終端拜訪,理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執(zhí)行、客情推進等,通過一系列的手段將對手趕出貨架,讓競品難以落地生根。

主動尋找機會策反競品大戶

尋找縫隙不常有,所以小品牌還是需要通過主動進攻尋求至高點,策反強敵分銷網絡。利用大品牌產品價格透明造成渠道利潤微薄(特別是進入市場時間較長),進而導致分銷商猶豫徘徊,通過本埠地理和資源優(yōu)勢策反競品分銷商,是對手的大戶終端轉化為自身的堡壘陣地。

對于有易幟意向的分銷商,承諾簽訂協(xié)議,在終端服務、價格維護、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定,保證渠道利潤。B企業(yè)采取“打+拉”結合的方式,先快速覆蓋和控制分銷商的終端網絡,然后業(yè)務員一個一個拿下,邊打邊談,迫使該目標分銷商加入本方陣營,使得對手出現局部“斷檔”。

建立廠家與終端的捆綁聯(lián)盟

B企業(yè)根據攻防結合的思路,精準聚焦大眾消費檔位:30~50元,利用企業(yè)地理優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢,深化和捆綁核心流通終端和大眾餐飲場所,建立廠家和終端的“合伙經營制度”。

消費阻擊、渠道阻擊絕不是一招制敵,是精細管理和快速反應的組合手段,需要根據時間和階段制定多樣化的執(zhí)行方案,同時兩者也是緊密結合的,消費端和渠道端的相輔相成,才能有效形成防守陣地。最切記的就是防守態(tài)勢下的被動防御機制,雖然可以階段跟隨,但是最后會陷入對手的競爭模式和市場“套路”里面。

價位阻擊

以“穩(wěn)固大眾+聚焦主流”建立

“一攻一防“產品架構

建立防御態(tài)勢后,這時候我們就需要一支進攻的武器來轉變企業(yè)的市場地位。競爭對手的區(qū)域市場的進攻策略往往是“一步一定”式的滲透策略,先站穩(wěn)主流價格帶,在深入拓展其他價格檔位。

外來品牌的產品明顯不足就是價格帶的不完全覆蓋,作為本地企業(yè),我們的重點任務就是牢牢抓住大眾的消費價位(30-50元價格帶)、主流價格帶(60-100元)。根據洋河、瀘州的經銷商代理產品分析,目前60-80元、100-120元的價格帶鎖定和競爭激烈,B企業(yè)根據對L市場的調研得出:目前大眾消費價位尚屬于企業(yè)自身,但是主流消費價位市場份額被蠶食較多。

B企業(yè)相繼開發(fā)了經典老窖、傳世老窖升級版——傳世老窖1717,利用新產品,避免B企業(yè)的大眾價位產品收到外來品牌下延產品造成的市場沖擊,穩(wěn)固市場基礎盤量。主流價位開發(fā)升級產品,加入市場競爭,利用新品采取進攻策略,抵擋外來品牌進一步蠶食B企業(yè)的市場份額。

價位策略的實施依托于產品的梳理和開發(fā),也更依賴與渠道和促銷的貫徹推進,只有渠道、消費者、價位的三位一體推進,才能有序的建立內區(qū)防御機制,B企業(yè)在精細化的指導和搞笑的執(zhí)行過程中,快速有效的建立起市場防御壁壘,穩(wěn)固了大本營市場,2017年元旦訂貨會,終端參與人數達1130家,1540人。累計訂貨金額達到3090萬,比去年同期增長9%。

本文所提出的營銷組合模式,是依據目前B企業(yè)所在市場的競爭態(tài)勢以及考慮企業(yè)盤量下滑的基礎上,建議從根本上建立以攻為守的基本策略,并不一定適合所有企業(yè),僅供參考。(華夏酒報  任圓)

 
 
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