我們總渴望有一些超出常規(guī)和想象的事件發(fā)生，并以此為興奮劑來刺激我們的感官，并大聲地將它傳播。
然而，任何一個奇跡的基因中，總生長著這樣的一些特質(zhì)：非理性的壓力、激情的、超出企戰(zhàn)略之外的、不可思議的規(guī)劃。總之，有些非理性的戰(zhàn)略需求總會讓一個企業(yè)大受內(nèi)傷。
然而在大浪淘沙的酒業(yè)江湖里，呼嘯而起，創(chuàng)造奇跡，大抵算得上是“強人”;但能夠在一鳴驚人之后，竭力地遏制由快速增長所給企業(yè)帶來的內(nèi)傷，并迅速地脫胎換骨，以一種平常的姿態(tài)和形象持續(xù)地成長，才算得上是真正的大英雄。
其實這是一種中庸的回歸，但這同時也是一種發(fā)展的更為健康的企業(yè)掌舵者的生存之道。
下面講述的故事，便是一個可歌的案例。
和銷售指標抗衡下的“八年之傷”
至今，孫士淮也不無法忘記2009年后半年，定位為“國花、國瓷、國酒”的第一瓶國花瓷西鳳酒來到他面前的喜悅心情，但這份喜悅的背后卻是要完成西鳳酒廠對開發(fā)新品要在年底完成一定量的任務指標。
雖然國花瓷這個品牌的定位獨一無二，但作為一個新品，尤其在大浪淘沙的酒業(yè)江湖里，要脫穎而出，對當時的孫士淮來說，的確是一個不小的考驗。但在行業(yè)整體上升，并出現(xiàn)噴井式發(fā)展的時代背景下，市場卻給了孫士淮一個很好的答案：一季度完成了西鳳酒廠的銷售指標。
此時此刻，西鳳酒廠方面看到了國花瓷這個品牌的后勁之力，指標任務也在隨之加大。2010年以2009年指標的三倍的任務壓給了國花瓷，而這一年國花瓷的發(fā)展也開始有了量到質(zhì)的變化。陜西各地經(jīng)銷商風水生起，品牌高空拉動強勢有力，這讓我們也看到了孫士淮在品牌運作上的魄力和膽識。
但恰恰也是這一年，陜西西鳳酒股份有限公司換帥，作為新生品牌的國花瓷，孫士淮給了當時新任掌舵者徐可強，比銷售指標翻一番多的銷售回款數(shù)據(jù)。而這份對徐可強來說比較滿意和高興的答卷，給國花瓷這個品牌換來的卻是連年遞增的銷售任務。
2011年和2012年的銷售指標在逐年上升，然而市場也給了國花瓷西鳳酒很豐厚的回報。這兩年的整體回款數(shù)據(jù)都比指標任務翻了一番。
這些顯赫的數(shù)據(jù)讓國花瓷西鳳酒在陜西市場呼嘯而起，全國化發(fā)展的布局也在逐步呈現(xiàn)，并創(chuàng)下了在西鳳酒家族品牌中增長最為快的良好佳績。
然而，正是這種快速增長的現(xiàn)象和良好的佳績，讓國花瓷西鳳酒的發(fā)展拐點浮出水面。
2013年，正遇中央八項規(guī)定，以及經(jīng)濟大環(huán)境的的影響，致使酒業(yè)大變革拉開序幕，而西鳳營銷公司本由閆宏斌為服務和管理的國花瓷品牌，以成立各大事業(yè)部為緣由，轉(zhuǎn)手讓張小利服務管理國花瓷西鳳酒。
這一轉(zhuǎn)變帶給國花瓷的影響是：給了孫士淮一個無法承受而且很難完成的高額銷售指標任務。
對于這時候的孫士淮來講，本有的產(chǎn)品體系12年和30年，在當時的市場環(huán)境下，要想完成如此高額的銷售目標是難上加難。在萬般思慮之后，國花瓷走上了一條用開發(fā)新品增大銷售額的道路，也就是后來行業(yè)傳的沸沸揚揚的國花瓷5年等系列產(chǎn)品，也是大部分人無法理解的國花瓷在產(chǎn)品體系方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至當時有業(yè)內(nèi)人士提出國花瓷戰(zhàn)略發(fā)生錯亂的話語。
2013年年底，以完成銷售任務為目的，以在鳳翔縣租憑八個倉庫為主要標致，以比指標任務高出一半的回款數(shù)據(jù)成就了國花瓷在西鳳家族品牌中位列第二的角色。
這個回款數(shù)據(jù)，帶給國花瓷品牌的影響是無可估量的：
1、外界看來名聲顯赫，碩果累累。但只有孫士淮自己知道比指標任務高出一半的回款數(shù)據(jù)的來龍去脈。
2、被行業(yè)媒體譽為的“國花瓷現(xiàn)象”由此而來，并成為業(yè)內(nèi)人士在談論國花瓷這個品牌時，引以為傲的資本。
3、國花瓷品牌的“內(nèi)傷”便由此誕生，從本質(zhì)上講，如此高額的回款數(shù)據(jù)所催生的產(chǎn)品體系和庫存壓力，讓國花瓷這個品牌開始隱隱變形。
2013年這個年份，也成為國花瓷品牌發(fā)展歷史上最為激蕩的一年。也預示著國花瓷要用以后的幾年的時間來“治療內(nèi)傷”——進行產(chǎn)品體系的戰(zhàn)略調(diào)整、消化庫存，讓企業(yè)從非理性發(fā)展的現(xiàn)狀，脫胎換骨，走上良性發(fā)展的軌道。
2014年，孫士淮意識到了國花瓷這個品牌現(xiàn)在存在的問題，便和西鳳方面展開了深度交流，交流的結(jié)果是以2014年“完成多少算多少”的模糊概念給了國花瓷治療內(nèi)傷的時間和精力。于是孫士淮便以壯士斷腕的手段為國花瓷品牌療傷——開始清理產(chǎn)品體系，消化庫存，打造國花瓷的產(chǎn)品矩陣，將阻礙國花瓷品牌發(fā)展的很多“下延產(chǎn)品”進行清理。
短時間內(nèi)，國花瓷的三大戰(zhàn)略產(chǎn)品在2014年年底齊聚完成：國花瓷12年、國花瓷30年和寶花瓷西鳳酒。并在行業(yè)所有人士的眼光中，完成了比2012年高出一倍的銷售回款數(shù)據(jù)。
據(jù)了解，從2015年和2016年的銷售指標開始出現(xiàn)理性的、適合國花瓷發(fā)展需要的指標任務。而且數(shù)據(jù)顯示，國花瓷方面每年也都超額完成，并出現(xiàn)持續(xù)增長的態(tài)勢。
從近三年的銷售回款數(shù)據(jù)上看，國花瓷走過的路是艱難的，一方面要治療因2013年的非理性發(fā)展而給品牌造成的內(nèi)傷，另一方面要完成酒廠銷售指標，更重要的是國花瓷這個品牌要發(fā)展壯大。
但，這些數(shù)據(jù)卻給了我們一個很有價值的信號：孫士淮通過三年的強勢戰(zhàn)略手段，讓國花瓷品牌的內(nèi)傷完全愈合，國花瓷實業(yè)集團也開始走上了良性發(fā)展的道路，并以一種平常的姿態(tài)和形象成為中國酒業(yè)經(jīng)濟生態(tài)圈的一分子。
由300萬而激發(fā)的火鳳凰戰(zhàn)略
2011年，年關(guān)將至，國花瓷西鳳酒的酒瓶生產(chǎn)湖南廠家，給孫士淮來電索要300萬的預備資金，如果沒有這300萬，湖南廠家將不能保證2012年國花瓷的酒瓶生存需求。
從當時的市場環(huán)境來講，全國能生存瓷瓶的廠家屈指可數(shù)，而這個電話所提到的300萬，所隱含的后果對國花瓷2012年要完成比2011年銷售任務翻一番的目標是一個十分悲傷的打擊。
孫士淮連夜召開股東會議，會議確定了300萬打給湖南廠家的事宜。但這件事給孫士淮內(nèi)心留下了陰影：“不能因為瓷瓶生存廠家的因素卡住國花瓷的發(fā)展，更不能因為市場需求而讓瓷瓶生產(chǎn)方把國花瓷這個品牌套住。”于是激發(fā)了孫士淮做耀州瓷的夢想。
當時的耀州瓷，因為歷史原因發(fā)展的相對比較緩慢，對于孫士淮來講，如果把耀州瓷做好，不但為自己的國花瓷品牌奠定了良好基礎(chǔ)，更是一件人生意義上比賣酒更有價值的事情。
于是在2012年年底，以銅川市政府招商引資為藍本，以200畝生產(chǎn)地為基礎(chǔ)，展開了浩浩蕩蕩的火鳳凰藝術(shù)陶瓷戰(zhàn)略，投入6800萬資金，建設(shè)耀州瓷生產(chǎn)基地，與2015年年初正式點火投入生產(chǎn)。
時至今日，火鳳凰的發(fā)展大家有目共睹，并以生態(tài)旅游園的形態(tài)呈現(xiàn)出了耀州瓷最為光輝的一面。
到底有沒有共同利益體?
大概半個月前，國花瓷西鳳酒舉辦了2017年經(jīng)銷商大會，大會匯聚了社會各界名流，回顧了國花瓷西鳳酒從一個好品牌發(fā)展成為一個大品牌的八年歷程，并強烈的向社會各界傳達出了以下三點信息：
1、國花瓷西鳳酒的產(chǎn)品梯度已完全建立，品牌發(fā)展開始走上快車道。
2、將原有核心產(chǎn)品12年和30年進行全面升級，對寶花瓷西鳳酒品牌開始減縮。
3、開發(fā)國花瓷商務版產(chǎn)品，將價格拉到200元以上，建立企業(yè)和經(jīng)銷商的共同利益體。
其實，任何企業(yè)，都有將有實力的經(jīng)銷商捆綁起來，進行合理的股份制，建立和經(jīng)銷商共同利益體的夢想。而孫士淮作為國花瓷西鳳酒的掌舵人，也不例外，但由于企業(yè)發(fā)展中的那些非理性需求，讓孫士淮的這一戰(zhàn)略遲遲沒有實施。
今年，作為走上發(fā)展快車道的國花瓷來說，建立股份制，打造和經(jīng)銷商的共同利益體迫在眉睫。
但這種共同利益體的打造是需要強硬的產(chǎn)品作為支撐的，從國花瓷的現(xiàn)有產(chǎn)品體系來講，已不具備建立共同利益體的因素，所以孫士淮決定打造一款定位為中端商務用酒的國花瓷商務版產(chǎn)品，而且將價格定位到228元的終端指導價，通過三到五年的時間，讓其成為匯聚中國傳統(tǒng)文化元素，真正代表陜西味道，代表陜西名片的一款大單品。
關(guān)于共同利益體的建立，筆者和孫士淮有過深入的交流：“在國花瓷的現(xiàn)有經(jīng)銷商中，以發(fā)展理念相同為基礎(chǔ)，以自愿加入的方式，建立股份分割制度，讓經(jīng)銷商真正融入到國花瓷這個大家庭中。其次是成立新公司，讓經(jīng)銷商全方位入股，使其不能因為賣國花瓷而賺錢，要為發(fā)展國花瓷而賺錢，組建真正的共同利益體，把回饋經(jīng)銷商的方式從年終獎勵變成股份分紅。”
事實上，作為國花瓷的經(jīng)銷商來講，目前賣國花瓷是不賺錢的，因為通過八年的發(fā)展，國花瓷的權(quán)威產(chǎn)品12年和30年的利潤已經(jīng)很少了，很多經(jīng)銷商并不是因為利潤而賣，而是因為客戶需求而賣。但現(xiàn)在國花瓷商務版的打造，將價格體系拉升了一個層次，意在給予經(jīng)銷商最大的利潤，采用“放一點拉一點的‘風箏營銷’理念”，限量限額，將國花瓷商務版進行量化、利化，展開和終端經(jīng)銷商的真正互動。
在建立共同利益體上，從國花瓷商務版的定位和營銷模式上講，是無可挑剔的。但反觀近幾年的所有企業(yè)，在建立共同利益體上所做過的企業(yè)多之又多，但成功的屈指可數(shù)。
而對孫士淮來講，通過國花瓷商務版這個中端商務產(chǎn)品，能否建立起來，到底有沒有相對的共同利益體，我們目前還不好下結(jié)論。但從國花瓷這幾年的事件營銷看，孫士淮是絕對有能力和實力將國花瓷商務版產(chǎn)品打造成一款真正能代表陜西文化元素，代表陜西味道，代表陜西名片的一款大單品的。
但這需要一個過程，也許一年，也許三年，也許五年，也許……
后記
筆者作為一個酒水行業(yè)的深度觀察員，這么多年來，一直是用冷峻的眼光審視每一個酒水企業(yè)，更會用冷靜的心態(tài)去考量每一個酒水企業(yè)的掌舵者。
相對孫士淮而言，幾年前，我一直在反問自己，他算不算一個很好的企業(yè)家?
八年之后的今天，當我再次把這個問題拋在眼眸時，我可以給自己一個肯定的答案：他是一個很優(yōu)秀的企業(yè)家。
不管未來的國花瓷能否能為百年品牌，但就從走過的這八年時間來講，我們也可以看出，一個品牌的成功并不是偶爾的，除過時代和環(huán)境的機遇外，最大因素離不開這個品牌掌舵人的市場運作能力和戰(zhàn)略規(guī)劃。除此之外，再無別法。(佳釀網(wǎng))
