另一個層面來看，區(qū)域品牌又有著其他品牌少有的優(yōu)勢資源：老字號品牌在當地區(qū)域的強大影響力，當地消費者對地區(qū)名片的強大精神需求，心理和物理的優(yōu)勢凝結疊加集中在區(qū)域品牌之上，家門口的陣地戰(zhàn)更容易通過組織的力量獲得競爭優(yōu)勢。對于一個典型的地級區(qū)域品牌而言，過去一般給出一個根據地市場全價位全渠道占有的目標，但沒有解決企業(yè)的戰(zhàn)略路徑問題。
企業(yè)需要清晰地戰(zhàn)略藥方：處于什么階段?其發(fā)展的一般路徑是什么?什么階段做什么事?其在崛起過程中需要著力注意的核心要素是什么呢?
筆者認為，區(qū)域品牌崛起需要經過三階段，解決區(qū)域品牌發(fā)展的通道中需要面對五大核心命題，區(qū)域品牌就可以實現強勢崛起。
區(qū)域品牌強勢崛起的一般路徑，需要通過三個階段：
第一階段： 主流產品、主流價位根據地強勢崛起。通過主力產品在主流價位上成為第一品牌。
任何一個品牌的崛起，都要經歷“主導產品—產品豐富—產品結構—創(chuàng)新產品”這一產品迭代規(guī)律。根據地市場更強調主流價位的占有，主流價位的崛起決定了根據地市場基礎規(guī)模。主流價位包括三個細分價位，一個是零售50元價位基礎價位：這是具有品牌意義、脫離雜牌的大眾消費價位;另一個是100元左右的百元明星價位：這一價位既具有品牌意識，又具有銷量和利潤。這個價位確立起了真正意義上名牌地位，開始進入主流階層。第三個價位是350元的次高端價位，這個價位確立起來在當地品牌的領導地位。這三個價位崛起的次序可以根據自身資源進行先后順序的取舍。
但只有這三個價位的絕對占有，才能真正確立起來區(qū)域品牌的地位。湖北石花率先在50元通過石花三品的突破，確立起了在湖北襄陽地區(qū)的基礎地位。后來又在100元價位上創(chuàng)新產品石花生態(tài)三香和年份酒12年和15年，在襄陽進一步鞏固了其根據地位置。彩陶坊率先在100元價位上通過“人和”這一產品上取得了突破，成為省會鄭州市場百元價位首選產品。繼而在次高端價位進行重點布局，彩陶坊“地利”也開始逐步放量。
河北邯鄲叢臺在50元價位上通過貞元增品牌在邯鄲確立了大眾品牌地位，同時在次高端價位通過叢臺20年實現了在政商務主流市場第一品牌的地位，將市場上外來的二線名酒排擠出去。在已有的優(yōu)勢基礎之上，進而在100元價位上通過叢臺10年的發(fā)力，逐步將原來全國和省級品牌打壓下去，叢臺酒業(yè)從而確立起了三大價位的強勢崛起。需要特別說明的是，叢臺酒業(yè)著遠未來競爭的需要，開發(fā)創(chuàng)新型健康白酒產品叢臺活分子，全方位布局，產品自帶流量，像一支騎兵，攻城略地，在控量上市的前提下，三個月即獲得三千萬的銷量，堪稱行業(yè)里現象級產品。
第二階段，根據地市場板塊化，形成壟斷地位，外阜市場滾動開發(fā)。
一個地級市場一般包括10個左右的市縣市場，依靠主流價位在全地市場獲得基礎規(guī)模和品牌勢能之后，一般要選擇優(yōu)勢市場進行重點突破，突破的目標是在局部區(qū)域市場形成絕對的壟斷地位。一個品牌在單元區(qū)域市場占有率達到40%左右，即宣告第一地位形成，該市場的費用率會顯著下降，投入效用會顯著增加。這就是市場逐步壟斷、滾動開發(fā)的基礎經濟原理。當優(yōu)勢的單元區(qū)域市場逐步板塊化并擴大后，根據地市場就會越來越穩(wěn)固。
在根據地逐步板塊化的同時，省會市場和第二根據地開始逐步布局，外阜尋求機會開發(fā)。湖北石花在大本營谷城市場取得了第一品牌的地位，接著開發(fā)老河口、宜城、棗陽市場，市場逐步連點成片，成為強勢板塊根據地市場。河北叢臺在邯鄲率先在武安市場取得第一的位置，然后逐步開發(fā)峰峰、永年等縣市，從西向東滾動開發(fā)，目標是所有市縣的壟斷。
第三階段，主流價位多品牌多產品多經銷商完全占據，主力競品逐步退出根據地市場。第二根據地培育順利。
圍繞主流細分價位占有，其它細分價位補充，也要逐步形成完善的品牌和產品結構。強勢體現在全價位全渠道。在經銷商層面，他們不銷售本區(qū)域品牌，就會成為競品的經銷商。當地的前5名的主流消費品經銷商都成為本區(qū)域品牌的合作商。區(qū)域品牌一般要形成兩個主導品牌和多個補充產品。衡水老白干在衡水當地80-120百元價位布局驛動8、十八酒坊王牌、200-400布局老白干20年，五星老白干，老白干1915等產品，產品豐富。洋河在宿遷當地形成了洋河大曲、藍色經典系列、雙溝系列品牌結構，外來品牌已經被徹底排擠出局。叢臺在邯鄲當地，叢臺依靠叢臺年份和貞元增兩大主力品牌，同時布局超值小窖、大曲系列，逐步清繳外來品牌，當地的主流經銷商逐漸都成為了叢臺的合作商。叢臺在邯鄲的壟斷地位也值得期待。
三個階段是區(qū)域品牌崛起的一般戰(zhàn)略路徑。在具體的崛起過程中，還要在不同的階段匹配不同的策略，解決“五大”核心命題，做好下面“五綱”，區(qū)域品牌才能得以真正崛起。
一、究竟是多產品全價位匯量的增長模式，還是主導大單品增長帶動其他產品增長的模式?
區(qū)域品牌在剛開始崛起之處，肯定是以機會價位為切入點開發(fā)市場的。機會價位如果恰好是主流價位，能大大提高市場提升的速度，它意味著在主流市場獲得了一定的競爭優(yōu)勢。從區(qū)域品牌崛起的路徑上來看，只有主流價位的根據地區(qū)域勢能，才能確立起來品牌的位置。大單品的本質是性價比，品牌在產品上的物化和形象力的形成，對競品的威懾力的形成，在消費者中的好口碑和高提及率。
區(qū)域品牌的大單品一定在主流價位中形成，沒有大單品，區(qū)域品牌眾多產品和品牌在組織和費用使用過程中將迷茫。隨著產品的不斷豐富，不同的產品需要從費用使用方向明確其產品使命。因此，在產品線的規(guī)劃上，必須明確戰(zhàn)略大單品，從費用、組織、公關活動、品牌等多個方面保障大單品的地位，才能形成對整個產品族的帶動。如衡水老白干確立十八酒坊8年為其核心大單品，彩陶坊確定“人和”為其大單品，叢臺明確綿柔貞元增41.8?、叢臺10年、20年為其大單品，都為品牌和銷量提供了保障。
二、區(qū)域上是多區(qū)域同步穩(wěn)定性緩慢增長模式，還是板塊化市場快速增長模式?
一個根據地市場由多個單元市縣市場構成，一個單元市場中，只有圍繞大單品的形成多個產品的產品結構，在當地單元市場的總量和對渠道的控制力才會得以鞏固。在一個單元市場中，也必須圍繞大單品形成產品結構，沒有規(guī)模就沒有防御能力，沒有規(guī)模也沒有費用率的下降，因此，確保第一個優(yōu)勢單元市場的規(guī)模和占有率，是保障該單元市場的銷量和利潤的雙增長必要條件。也為其它市場和團隊確立了樣板的示范作用，積累利潤和組織。
接下來逐步滾動開發(fā)市場，完成所有市場的強勢壟斷。板塊化意味著在優(yōu)勢板塊的重點保障。追求多個市場同步發(fā)展在理論上是理想主義，在行動上完全南轅北轍。很多企業(yè)在多個市場或多個產品上政策支持上的同等待遇、“一碗水端平”，本質上是“大鍋飯”思想，扼殺了優(yōu)勢市場進一步提升的積極性。聚焦優(yōu)勢板塊就是資源效率最大化的基本經濟原理。
三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制，應該采用產品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?
對于區(qū)域品牌來說，由于產品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場也較多。因此對組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個階段：開發(fā)期，組織往往是垂直的集中管理模式，實現對市場的高效開發(fā)和管理。隨著市場增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個億左后時，一個銷售負責人的精力和能力都無法保障市場需要，企業(yè)需要進一步的進行組織裂變，用分檔次的產品事業(yè)部來保障企業(yè)的利潤和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤。
隨著市場的發(fā)展，特別是為了優(yōu)勢板塊市場的發(fā)展。在原來分檔次的事業(yè)部基礎之上，針對重點市場區(qū)域和非重點區(qū)域市場進行分割。劃分為兩個不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢市場重點突破，市場滾動開發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變，本質是為了保障市場目標而進行調整，更是區(qū)域品牌在崛起過程的必然。對于大部分區(qū)域品牌來說，銷售額要實現個億，事業(yè)部制是勢在必行，能夠真正激發(fā)組織活力，銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過程中的關鍵一環(huán)。
四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤的關系?
對于一個區(qū)域品牌來說，首要的戰(zhàn)略任務，是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤的關系，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
必須明確：根據地沒有規(guī)模就沒有防御能力，根據地的強勢地位就不夠穩(wěn)固 。沒有利潤企業(yè)就無法可持續(xù)發(fā)展。
因此從戰(zhàn)略意義上來講，企業(yè)的市場投入邏輯應該是外阜市場堅決不虧錢，根據地市場可以戰(zhàn)略投入。首先做強根據地市場，讓根據地成為企業(yè)的銷量市場、利基市場，外阜市場首先保障不虧錢，同時布局并著手打造第二個根據地市場。快速推高企業(yè)的形象產品、利潤產品，提高企業(yè)的盈利能力;同時穩(wěn)重提升中低檔產品銷量，保障企業(yè)的現金流。
以此為指導，針對重點市場、板塊市場、大單品形成結構性的費用策略，確保規(guī)模和利潤雙增長。
五、營銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導，還是以商家為主導，他們的具體分工內容有呢些?
廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開拓區(qū)域市場的需要，根據品牌地位現狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標而主動設計的廠商分工的內容。由于區(qū)域品牌在開發(fā)市場之處，品牌力差，消費者對產品沒有認知，動銷較差，從事實的情況來看，大部分時候由廠家組織團隊來承擔銷售的職能的，經銷商大部分時候只承擔了資金和倉儲的核心職能。換句話說，除了經銷商承擔這兩項核心職能之外，營、銷的職能均由廠家承擔，廠家存在嚴重的銷售過度現象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來越龐大，費用不堪重負。逐步發(fā)展的經銷商也要求越來越的經營主動權。
由于風險收益主體不匹配，市場中很多終端得不到及時的開發(fā)和維護。廠商分工模式已經越來越不適應市場的發(fā)展。同時由于市場競爭的加劇，競爭策略要求越來越高，要求廠家營銷人員發(fā)育市場方案能力，二次廠商分工順應而來。二次廠商分工和核心內容是營銷分離：即廠家承擔產品研發(fā)和市場推廣方案，市場管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎的銷售工作交由經銷商來承擔。如叢臺酒業(yè)在邯鄲根據地初期開發(fā)市場之時，采取的保姆式的服務模式，經銷商除了倉儲和資金之外，沒有其它職能。從2015年，叢臺酒業(yè)逐步變革，改變?yōu)闋I銷分離的模式。發(fā)育經銷商分銷職能和分銷商：確立起來經銷商承擔銷售任務，即資金、倉儲、送貨、收款、賒賬賬務、客情等職能;廠家承擔監(jiān)督、管理、開發(fā)、推廣、消費者活動、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點工作，主要市場費用由經銷商墊支，銷售系統(tǒng)核報。營銷分離模式極大地釋放了經銷商的能動性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應了市場的發(fā)展。從保姆式服務到營銷分離模式，是區(qū)域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。
2016年以來，在以行業(yè)龍頭茅臺為代表進行不斷漲價以來，行業(yè)整體價格帶開始拉寬，對強勢區(qū)域品牌來說是重大利好。伴隨著消費升級和外來品牌回歸根據地市場，本土區(qū)域品牌迎來了高速發(fā)展的春天。充分評估自身品牌在行業(yè)中的位置，對標找到自己的發(fā)展階段，解決好五大核心命題，區(qū)域品牌一定實現快速崛起，為進軍省內第一梯隊打下基礎。（正一堂 黃文恒）
