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酒商做強(qiáng)做大需要解決這些問題

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-04-27  瀏覽次數(shù):876
核心提示:當(dāng)前,整個(gè)酒水行業(yè)市場競爭日益嚴(yán)峻,真正的薄利時(shí)代正在逼近。開支正增長,收益負(fù)增長,經(jīng)銷商的日子越來越難過。而且,每
       當(dāng)前,整個(gè)酒水行業(yè)市場競爭日益嚴(yán)峻,真正的薄利時(shí)代正在逼近。開支正增長,收益負(fù)增長,經(jīng)銷商的日子越來越難過。而且,每天處理繁雜的工作,經(jīng)銷商難免會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點(diǎn),如何才能真正地解決這些問題呢?

NO.1 做產(chǎn)品專家,還是做渠道專家?

經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢,將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓,同行的競爭。與廠家、同行、零售終端、分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。

經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢,基本方式有二:一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶,產(chǎn)品專家。就如我們平時(shí)在市場上常常見到的:飲料大王、名酒經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)W隽魍ㄇ?。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道?yōu)勢,成為渠道專家。

NO.2 以利取勝還是以量取勝?

經(jīng)銷商們都有一個(gè)深刻的體會(huì):“暢銷的產(chǎn)品不賺錢,賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場競爭,產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派:一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品,只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反,但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是:“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%,再扣出儲(chǔ)運(yùn),人工,損耗,利稅等,就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是:“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經(jīng)銷商們就會(huì)問:企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。經(jīng)銷商更應(yīng)該保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上,把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī),賺一切可賺的錢。經(jīng)銷商應(yīng)該將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類:

NO.3 家族型管理如何轉(zhuǎn)變?

第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外,女主內(nèi),小姨子做財(cái)務(wù),老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步,發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力,讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大,家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè),家族內(nèi)部的矛盾,直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層,二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗,會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭。公司起步時(shí),尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了,親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng),就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化,系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?重點(diǎn)應(yīng)做好以下幾點(diǎn):

NO.4 如何建立有效的績效考核機(jī)制?

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實(shí)際操作過程中,會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題:一是產(chǎn)品什么好銷,業(yè)務(wù)人員就銷售什么,不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段,會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員,離職后單干,增加了競爭對(duì)手。

應(yīng)該說:大部分經(jīng)銷商出的工資有限,比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下,經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度,尤為重要。

經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機(jī)制呢?

應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變:

一、將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn),依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié),各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員,市場維護(hù)人員,專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐,相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。

二、依據(jù)各自的工作內(nèi)容,分別制定考核標(biāo)準(zhǔn),制定獎(jiǎng)懲措施。

三、按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。

四、制定月度銷售指標(biāo)時(shí),不但要制定總銷售目標(biāo),同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。

五、定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。

六、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股,按公司利潤每年分紅,增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

NO.5 面對(duì)廠家不合理的壓貨,怎么破?

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo),或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),影響到企業(yè)資金的正?;剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨,主要有以下幾種手段:一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少,公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo),就新增經(jīng)銷商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入,如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上,不合理的壓貨,利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。

經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢?

可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì):

經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí),既要據(jù)理力爭;同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

 
 
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