歡迎光臨大品牌“轉(zhuǎn)型”引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案_河南酒業(yè)網(wǎng)

設(shè)為首頁加入收藏聯(lián)系我們

 
當(dāng)前位置: 首頁 » 資訊 » 行業(yè)資訊 » 酒業(yè)營銷 » 正文

大品牌“轉(zhuǎn)型”引發(fā)的經(jīng)銷商壓貨血案

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2016-07-06  瀏覽次數(shù):757
核心提示:轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷商,尤其要有品牌群組合概念。哪些品牌牌子、利潤都不錯?哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕
       轉(zhuǎn)型期的經(jīng)銷商,尤其要有品牌群組合概念。哪些品牌牌子、利潤都不錯?哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?

看著越來越糟糕的數(shù)據(jù),老高越來越膽戰(zhàn)心驚。

老高是某著名快消品的經(jīng)銷商,在別人看來,在省會中心地帶,擁有數(shù)千平方米大院自有產(chǎn)權(quán),前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺車,200多人的團(tuán)隊,生意夠大夠土豪。

可事實上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場成本,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個錢,不是廠家的裝卸工是什么!

與老高一樣,這家企業(yè)的多數(shù)客戶,正面臨著一個普遍難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損?

但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放松的跡象。

終于,在看到鄰省省會經(jīng)銷商老劉與企業(yè)“友誼的小船說翻就翻”之后,老高堅定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個廠家的大區(qū)級標(biāo)桿客戶,配合好,執(zhí)行強,可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務(wù),就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經(jīng)銷商的利潤空間

在經(jīng)濟(jì)下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內(nèi)的很多品牌選擇了后者。而大多數(shù)營銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經(jīng)銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節(jié)點。

至于許多廠家強調(diào)的“轉(zhuǎn)型”,不過是換了個馬甲,本質(zhì)上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產(chǎn)品升級”,以產(chǎn)品活躍度和訂單必達(dá)率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”,可能短時間內(nèi)壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產(chǎn)品動銷和庫存這對矛盾,直到崩盤。

老高放棄代理時,企業(yè)還說:“我們企業(yè)2015年增長率領(lǐng)跑行業(yè),你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,把市場基礎(chǔ)做好了,那還不是數(shù)錢數(shù)到手軟?”

可是企業(yè)完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,不是增長率還在高位運行,而是這種增長模式是以過度犧牲經(jīng)銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,而這注定不會長久。

面對大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經(jīng)營,不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自愿退場是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什么“專營”代理商,搞什么終端品牌“專營”店,那只會成倍放大經(jīng)營風(fēng)險,到最后,只能被迫接受廠家設(shè)計。

經(jīng)銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?

經(jīng)銷商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)思想,經(jīng)銷商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險能力。

只有多元化設(shè)計,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。

2.聚焦渠道分類管理建設(shè),不要“貪多求全”

對快消品企業(yè)來說,鋪市率是考核經(jīng)銷商的一個極有用手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f,和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?!

但問題是,有些網(wǎng)點,或剛開業(yè),或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數(shù)返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。

因此,經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。

終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項,每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點,提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。

3.經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,同時關(guān)注價值和數(shù)量變化

很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,很多時候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區(qū)域不同消費特性的行為,最令人不齒。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。

經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率,用價值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據(jù)予以反擊。

4.優(yōu)化內(nèi)部管理,規(guī)避不合理的管理復(fù)制,減少隱形管理成本支出

經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理,各個崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。

尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理復(fù)制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟?ldquo;專車專送”,以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成,運營成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經(jīng)銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

 
 
[ 資訊搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告訴好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 違規(guī)舉報 ]  [ 關(guān)閉窗口 ]

 
0條 [查看全部]  相關(guān)評論

 
推薦圖文
推薦資訊
點擊排行