為什么這么說呢?因?yàn)榍懊嬲f過，出現(xiàn)霸王合同的賣場(chǎng)一般都是銷售狀況良好的大賣場(chǎng)，這種賣場(chǎng)能夠給經(jīng)銷商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績(jī)，同時(shí)由于大賣場(chǎng)的人流量較大，對(duì)于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是一種無形的廣告。再者，大賣場(chǎng)的送貨時(shí)間送貨地點(diǎn)集中，統(tǒng)一采購(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節(jié)約，可以大大提高經(jīng)銷高的利潤(rùn)率。可以說，無論從運(yùn)營(yíng)成本還是從業(yè)績(jī)帶來的生產(chǎn)廠商返利來說，這類大賣場(chǎng)都有著舉足輕重的地位。
大賣場(chǎng)正是明確了自己對(duì)于經(jīng)銷商的重要性，明確經(jīng)銷商不會(huì)輕易放棄這片市場(chǎng)，所以在合同中才會(huì)肆無忌憚的提出霸王條款。
新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點(diǎn)。合同從某方面來說，決定了經(jīng)銷商在與賣場(chǎng)合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個(gè)當(dāng)時(shí)看來微不足道的1%甚至0.5%扣點(diǎn)。但是大賣場(chǎng)的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協(xié)議、新品協(xié)議、贊助協(xié)議都可能會(huì)產(chǎn)生霸王條約。
大多數(shù)的經(jīng)銷商在面對(duì)霸王合同時(shí)，由于擔(dān)心影響業(yè)績(jī)，或是擔(dān)心影響后期合作，會(huì)一再退讓，盡可能滿足賣場(chǎng)的要求。殊不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場(chǎng)一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。
筆者有一位做經(jīng)銷商的朋友，經(jīng)營(yíng)著一家不大的商貿(mào)公司，為一家全球知名的賣場(chǎng)做供應(yīng)商，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是女性飾品，主要經(jīng)營(yíng)頭飾和衣飾小配件。眾所周知，這類商品屬于高利潤(rùn)高回轉(zhuǎn)的商品，按道理，在一個(gè)客流量相當(dāng)大的賣場(chǎng)應(yīng)該是非常有經(jīng)營(yíng)空間的。事實(shí)上，這位經(jīng)銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。在問及原因時(shí)，他給我算了一筆帳：?jiǎn)蔚暝落N售額在3萬，成本為1.2萬，毛利1.8萬。賣場(chǎng)扣點(diǎn)共計(jì)34%，計(jì)10200元;由于小物件較多，丟失損耗1.5%，約計(jì)450元;員工工資為每人底薪450元+1%提成=750元，兩位促銷員共計(jì)1500元;賣場(chǎng)促銷員管理費(fèi)每人每月800月，共計(jì)1600元;送貨人員工資800元;送貨車費(fèi)成本約計(jì)每月200元;促銷費(fèi)800元;節(jié)慶費(fèi)1000元。共結(jié)利1450元，其中，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)分?jǐn)?、?cái)務(wù)等后勤工資及商品積壓折損未計(jì)入。算完賬后這位經(jīng)銷商苦笑，看起來經(jīng)營(yíng)狀況還不錯(cuò)，最后是竹籃打水一場(chǎng)空，都給別人忙活了。其中由賣場(chǎng)收取的費(fèi)用共計(jì)金額高達(dá)總銷售額的45%。
相信很多供應(yīng)商都有類似的經(jīng)歷，對(duì)于在我們的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場(chǎng)，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢?
后發(fā)制人
聰明的供應(yīng)商在與大賣場(chǎng)的采購(gòu)打交道時(shí)，不是急于表達(dá)自己，而是先耐心的聽。在聽的過程中明白賣場(chǎng)的目的，明了賣場(chǎng)的態(tài)度，同時(shí)根據(jù)賣場(chǎng)采購(gòu)的狀態(tài)，調(diào)整自己的思路，重新整理自己的計(jì)劃，然后拿出依據(jù)給出合理的結(jié)果，做到有的放矢。
在你不了解采購(gòu)想表達(dá)什么的時(shí)候表達(dá)自己，容易讓采購(gòu)輕易了解你的心態(tài)。其實(shí)有時(shí)候，采購(gòu)的心理期望值并不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購(gòu)的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。
傾聽!傾聽!不要急于表達(dá)，要先了解賣場(chǎng)的態(tài)度和要求，同時(shí)不能表露自己真實(shí)的承受底限，即使賣場(chǎng)采購(gòu)所提出的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。在完整的了解賣場(chǎng)的真實(shí)想法后，迅速調(diào)整自己的底限，分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，提出自己的意見。
先入為主
這里的先入為主不是說在與賣場(chǎng)打交道時(shí)，先表白自己。它的前提是，基本清楚采購(gòu)的目的，或者說在了解采購(gòu)的需求后，先制定一個(gè)基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個(gè)范圍內(nèi)。它可以在不知不覺中將采購(gòu)的思維禁錮在一個(gè)界線內(nèi)，大大縮減了賣場(chǎng)期望值的上浮空間。就仿佛是一杯水一樣，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有區(qū)別的。
A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同樣是喝了一杯水，卻在無形中少了100ML。這是一個(gè)生活中很常見也非常簡(jiǎn)單的例子，但在經(jīng)營(yíng)中卻是很實(shí)用的。無形中的減少比你來我往的討價(jià)還價(jià)有效而簡(jiǎn)潔。在對(duì)抗大賣場(chǎng)的霸王合同時(shí)，在賣場(chǎng)提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用一切可乘之機(jī)倒掉將要給賣場(chǎng)喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承擔(dān)的。
聯(lián)合一致
2003年被各家媒體炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“家樂福炒貨風(fēng)波”。按照家樂福的“行規(guī)”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是呈逐年上升趨勢(shì)的。因?yàn)榘凑占覙犯５倪壿?mdash;—你進(jìn)場(chǎng)越久，銷售就越高，獲利就更多，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)當(dāng)然應(yīng)該水漲船高。故而各炒貨企業(yè)與家樂福要簽訂的今年的新合同中，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業(yè)的反感和抵制。事件的最終結(jié)果是家樂福同意該年各炒貨廠家與其的合作合同中不再增加新的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，同時(shí)部分有分歧的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用將給予適當(dāng)調(diào)解。對(duì)于這次事件, 協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)陳恩國(guó)在感想中談道，“一個(gè)企業(yè)群體，乃至整個(gè)行業(yè)，團(tuán)結(jié)一致是至關(guān)重要的”。 此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“臺(tái)豐”等銷售量均獨(dú)占鰲頭，是名副其實(shí)的一線品牌(據(jù)統(tǒng)計(jì)，在炒貨協(xié)會(huì)會(huì)員企業(yè)中，6家企業(yè)在上海的市場(chǎng)銷售量占全市銷售總量的75%，10家企業(yè)的市場(chǎng)銷售量高達(dá)全國(guó)銷售總量的85%以上)。試想家樂福的炒貨專柜一線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會(huì)讓消費(fèi)者大失所望，這是家樂福不得不考慮的。
因?yàn)樯婕暗墓?yīng)商多，影響面大，所以賣場(chǎng)才不敢做出斷然的抉擇。其實(shí)對(duì)于賣場(chǎng)來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績(jī)。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者會(huì)有吸引力嗎?
對(duì)大賣場(chǎng)最有力的抵抗就是“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量 ”。清退一個(gè)供應(yīng)商對(duì)賣場(chǎng)幾乎不會(huì)產(chǎn)生影響，供應(yīng)商大面積的退場(chǎng)最終會(huì)導(dǎo)致賣場(chǎng)無貨可賣無商可招。
當(dāng)盡可能多的供應(yīng)商一起為了利益爭(zhēng)取時(shí)，所言所行才會(huì)有力度，才會(huì)讓賣場(chǎng)為保全他最終的利益而不再簽定霸王合同。這個(gè)問題就涉及到一個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)和整體行動(dòng)力的問題了，在短期利益和長(zhǎng)期利益之間要談到團(tuán)結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，那這個(gè)主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了。
以柔克剛
有些供應(yīng)商遇到霸王合同時(shí)表現(xiàn)的很激動(dòng)或是憤慨，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商在面對(duì)大賣場(chǎng)的霸王合同時(shí)則通常都會(huì)采取以柔克剛。對(duì)于大賣場(chǎng)的采購(gòu)來說，過激的行為只能使事情變的更糟。首先在態(tài)度方面表現(xiàn)的理解和支持，但在關(guān)鍵地方拒理力爭(zhēng)，拿出可以說服對(duì)方的依據(jù)。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對(duì)供應(yīng)商本身經(jīng)營(yíng)造成的影響;或者賣場(chǎng)近期是否有不妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失;為了改變目前狀況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會(huì)帶來什么樣的效果，給賣場(chǎng)創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會(huì)為此付出什么……
把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風(fēng)生間堅(jiān)定自己的立場(chǎng)。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時(shí)候做團(tuán)棉花或橡皮糖，可能會(huì)比豎起羽毛來得更有效果。
曲線救國(guó)
當(dāng)然，不管怎么拖，在與賣場(chǎng)談判的最終必須拿出一個(gè)結(jié)果的。當(dāng)賣場(chǎng)提出的條件無法接受時(shí)，為避免雙方談判陷入僵局，可以變通地解決。比如：拿簽合同來說，大賣場(chǎng)的霸王合同敏感的地方主要是費(fèi)用，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商會(huì)在交費(fèi)形式上來變通，交現(xiàn)金還是帳扣，交固定金額還是交扣點(diǎn)，通過預(yù)算和比較選擇對(duì)自己有利的一種方式。
很多大賣場(chǎng)的采購(gòu)在續(xù)簽合同時(shí)為了說服供應(yīng)商加高合作條件會(huì)測(cè)算很多數(shù)據(jù)，一般都是通過預(yù)計(jì)下一年銷售增長(zhǎng)率，來描繪一個(gè)美好的藍(lán)圖，最終目的是增加費(fèi)用。因此，供應(yīng)商必須在談判前詳細(xì)了解本年度經(jīng)營(yíng)狀況，連續(xù)幾年來的銷售趨勢(shì)，本年度贏利情況，以及分析來年可能出現(xiàn)影響銷售的因素，依此對(duì)新一年的經(jīng)營(yíng)狀況做出準(zhǔn)確的判斷，做為合同談判時(shí)的依據(jù)，同時(shí)參考這些選擇對(duì)自己有利的交費(fèi)方式。
對(duì)于全年的經(jīng)營(yíng)來說，扣點(diǎn)和固定金額是有很大區(qū)別的。特別對(duì)于銷售狀況不太好的供應(yīng)商來說，表面看來不算多的固定費(fèi)用，由于其銷售基數(shù)過小，占比是非常高的。而對(duì)于銷售額較大的供應(yīng)商來說，相反的，由于基數(shù)很大，可能看起來微不足道的百分點(diǎn)實(shí)際金額卻是非常可觀的。當(dāng)談判無法達(dá)成一致時(shí)，可以提出改變繳費(fèi)方式等方法迂回談判，緩解談判氣氛，讓雙方多一份選擇，促進(jìn)達(dá)成共識(shí)。
在面對(duì)大賣場(chǎng)的霸王合同時(shí),做為供應(yīng)商最忌的就是一味妥協(xié)退讓,委曲求全，只有有憑有據(jù)據(jù)理力爭(zhēng)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，對(duì)大賣場(chǎng)的霸王條約不姑息，才會(huì)從根本上降低霸王合同的出現(xiàn)頻率，有效的對(duì)抗大賣場(chǎng)霸王合同，保障自己的利益。
